深南:从事私募机构服务的一些体会

2021年1月17日 13:20
來源:香港奇点财经特邀专栏作者 深南

奇点财经2021年1月17日发布

作者:深南,奇点财经特邀专栏作者。参加工作以来,先后任职多个券商金融工程部等买方机构,现任职某私募主要从事FOF研究与投资工作。文章仅代表个人观点,不代表其他人及组织观点,也不构成投资建议。


2020年对于私募行业来说,是具有里程碑意义的一年。从产品数量、产品规模、策略类型、业绩表现、行业格局等各个方面,都有很多可圈可点的事情,这里不再累赘。群雄逐鹿,私募机构作为资本市场重要的参与者,是各大券商及期货公司争夺的重要目标。乘风破浪,如何服务好私募机构,如何高效匹配私募的需求,是摆在大家面前的共性问题。由于笔者刚好有机会跟较多私募打交道,在服务的过程中也有一些体会,利用元旦假期梳理一下就权当公众号年末小结。抛砖引玉,写的不对的地方,各位笑过即可。

1 重要性

私募基金的蓬勃发展,对券商提升机构业务收入占比及发力财富管理转型是难得的机会。私募机构对于券商来说,至少有三个方面的作用:

1)提高市场份额及综合收入的“助手”
除了传统的交易量、市场份额及交易佣金贡献之外,围绕私募客群,产品代销、两融、场外、托管外包等收入也变得越来越重要,是券商拓展收入来源的得力助手。

2)服务高净值及对外资本引荐的“抓手”

随着居民财富往权益类资产配置比重的提升,以及机构化的加速,高净值客户需要更多可供选择的底层资产,很多还有定制化服务需求。相比银行等机构,券商优势在产品供给端,私募基金是高净值客户非常重要的备选投资标的,是券商吸引高净值客户非常重要的媒介与载体。另外一个方面,给外部银行等委外机构、第三方财富、外部FOF推介底层标的的时候,私募基金也是非常重要的切入点。

3)带动业务创新的“推手”
私募基金依靠一帮聪明的人在做,能够生存下来的私募基金从业人员智商都不会差到哪里去。私募基金很多时候就像鲶鱼一样,到处寻找盈利机会,处在业务第一线比券商更有敏感度,很多时候推动券商在业务模式、产品定价与产品结构等方面进行创新。

2 私募需要哪些服务?

对于私募机构来说,每家的资源禀赋都不一样,对于券商需要的服务也不尽相同。在服务私募的过程中,需要事先了解每家私募的发展阶段与服务诉求,才能做到有的放矢。比如初创期私募跟老牌私募、主观私募跟量化私募、规模小的私募与规模大的私募,所需要的服务内容都不太一样。综合起来,券商能给私募提供的服务包括但不限于以下内容:

1)资金募集
尽管今年能听到很多私募有意识控制管理规模,有些产品认购不进去,但是对于大多数私募以及大多数时间,增加管理规模是私募生存的必要前提。帮私募募集资金,无论是对于大的还是小的私募都有价值,只是看哪种形式。资金渠道又分为内部渠道及外部渠道。内部渠道比较常见的是产品代销、跟投、产品定制、资管FOF等形式,内部不同形式对私募的要求也不一样。比如跟投可能是希望挖掘一些有潜力的私募,而产品代销对管理规模及产品业绩有一定的要求,不是所有形式对同一家私募都适用。外部渠道就是把优质私募产品推介给诸如银行、信托、第三方财富、外部FOF等资方,争取私募资产落地交易,也就是常见的对外资本引荐业务。现在对于一些上百亿的头部私募私募来说,银行等代销的增量远远大于券商内部代销的规模,他们相应也需要更多的其他服务。

2)交易系统
“工欲善其事,必先利其器”。对于主观及量化私募来说,对交易系统的要求不太一样。对于主观私募来说,对速度要求没有量化私募那么极致,更多是在PB系统、算法交易等模块。对于量化私募来说,从行情、算法、柜台、设备托管等方面可能都有不一样的需求,要求较高。了解每家私募的策略特征,有针对性地给客户推荐,而不是一上来就是FPGA、全链路之类,客户也会觉得云里雾里。随着私募管理规模的扩大,除了速度之外,系统的稳定性也是考量的重要指标。

3)投研服务
投研服务更多针对主观多头私募,也不排除现在一些量化私募开拓基本面因子需要投研服务支持。现在大的主观私募基金对券商的佣金贡献不亚于小的公募基金,而且这种趋势可能还会加强,他们需要大量的投研卖方服务。对私募做好投研服务,也需要了解私募的投资偏好,比如是做宏观配置、价值股或者成长股、医药行业还是TMT之类,这样可以把研究资源跟私募需求做有效匹配,提升服务效率及满意度。

4)托管外包
托管外包是私募基金的基础性服务需求。自从私募管理人可以发行契约型基金开始,托管外包服务帮私募机构节约了大量时间。托管外包里面涉及到合同条款、产品设计等内容,也是非常有技术性的工作。不同的产品设计对于客户体验、产品规模及产品收益可能都有影响,具体可见后面案例。

5)融资融券
两融业务开展时间也比较长,而且最近还有针对科创板及QFII/RQFII等新规,私募基金主要诉求还是希望从券商获取更多有价值的券源(当然也有只需要市值的,比如今年的融券打新策略)。对于多空策略(主观or量化都可)或者量化T0策略,券源是一个稀缺资源。券源涉及成本、期限匹配、规模大小、券质量等多个方面,本身撮合难度就不小。比如量化T0的喜欢一些流动性、波动性大的票,而一些量化多空策略的希望针对中证500一揽子券之类,有点“众口难调”的感觉。券源很多时候需要通过公募基金转融通获取,而公募基金也需要对价才会给到券商。

6)衍生品
衍生品有场内及场外。场内的大家都比较熟悉,这里不讨论。场外衍生品主要包括场外期权及收益互换。场外期权主要主观多头私募参与较多,有不同的结构可供选择,比如雪球、香草、鲨鱼等。收益互换针对量化私募比较多的包括指数空头互换及融券T0互换等,针对主观多头主要是跨境收益互换等。跨境收益互换拓展了私募交易标的范围,可以让其交易美股及港股等标的。

上面列举了私募需要的一些主要服务,这些服务需要衔接公司前台、中台与后台的效率、协调公司内部与外部的资源、打通场内与场外市场的篱笆、嫁接国内与国外交易的桥梁,针对不同发展阶段及类型的私募出发点、侧重点还不一样,要做好实属不易。

3 如何做好服务?

知易行难。

1)几个原则
要做好私募机构服务,有几个原则可供参考:匹配性、及时性、专业性及少折腾。匹配性刚刚上面也提到,就是针对每家私募要事先做足功课,找好业务切入点,而不是仓促上阵、泛泛而谈,这样有利于提升双方的沟通效率。及时性就是要对客户需求做到及时反馈,由于私募可能同时在好几个券商询价,机会也可能瞬息即逝,最好跟客户约定好反馈的deadline,让客户有心理预期。专业性这点更加重要,由于私募业务变化很快,需要业务人员能够保持不断学习的状态,跟私募交流的时候能够体现出专业水准。少折腾就是尽可能少去打搅私募管理人,能一次性解决的不要反反复复,换位思考具有同理心,多麻烦自己少打搅管理人。

2)总部层面
“逢山开路,遇水架桥”。从券商总部层面来讲,需要做好两方面的赋能:赋能私募以及赋能分支机构。私募在券商交易,还是希望通过各种方式帮客户实现符合预期的收益。私募需要的一些需求,只有总部层面才能去推动,比如交易系统、衍生品业务等,总部需要协调内部资源,去推动业务落地。赋能分支机构是希望分支机构对私募机构有更多的认识与了解,通过业务培训、业务指引及提供展业工具等多种方式,带动分支机构私募各项业务的发展。

3)业务人员业务人员直面私募管理人,有些时候还需要面对下游客户,作为中间的桥梁,需要苦炼内功,迫使自己成为一个多面手,以下几个方面可供参考:

a)善于沟通协调。私募有些服务很专业,涉及到多个部门,而我们每个人又不可能面面俱到,这个时候要善于借力,做好“二传手”及“润滑剂”的作用。另外一个方面,服务私募本身也需要良好的表达能力,能够把对方需求理解传递到位。

b)熟悉产品设计。对于私募产品,要非常熟悉产品设计,包括产品结构及业绩报酬计提方式等等。拿产品结构来说,为啥现在很多产品都有募集层和交易层,而且交易层还具有A/B份额等等。这种设计,不光有利于私募底层交易的便利(私募只需要操作一个交易层),而且有利于通过不同的募集层(比如给外部第三方设计一个产品)增加交易层的资产规模,这样既增加了券商交易资产规模,说不定还可以让交易层去申请打新资质增厚产品收益。而A/B份额有利于让外部FOF避免三重嵌套的约束,同样有利于增加交易层的资产规模等。良好的产品设计,往往会取得一举多得的效果。

c)了解策略类型。去跟私募沟通,无论主观还是量化,都需要对其策略类型有基本的了解。一方面,了解私募策略类型,有利于提升沟通效率,不会出现“鸡同鸭讲”的尴尬;另外一个方面,也能明白每类策略类型的收益风险特征、周期性属性,以及相对适应的市场环境,不至于遇到点情况就去找管理人。

d)掌握必要的工具。私募机构越来越多,需求也越来越多样化,不可能还是依靠“刀耕火种”的原始服务方式,我们需要掌握必要的服务工具。

e)保持谦卑与学习的习惯。山外有山人外有人。在跟私募打交道的过程中,多倾听与学习,学习新业务模式、新投资工具、新市场及政策变化,同时多跟优秀同行学习,保持必要的业务敏感度。

4 开放式讨论

各大券商对私募机构的争夺很激烈。我们知道,私募机构管理规模的“马太效应”非常明显,一九现象明显。在券商服务私募的这个赛道上,又何尝不是这样,头部券商或者具有先发优势的券商抢占大头。券商如何在这个赛道上突围,让更多私募选择为主经纪商,班门弄斧简单写几点供讨论。

1)综合服务
相比过去,机构业务服务私募要改变传统单一的资金导向模式。由于私募规模的扩大,银行等客户对私募产品的接受度越来越高,券商代销对头部私募的边际效用在下降。为了保障产品业绩,私募越来越重视券商提供的各项综合服务,比如投研、系统、券源、场外衍生品,还有产品设计、定价能力等其他方面,迫切需要券商能够提供一站式综合服务能力。谁的综合服务能力强,谁就有可能“以小博大”,争取私募外部更多的增量资金落地交易。越是技术含量高难度大的服务,越容易把客户吸引过去,而且粘性效应导致后来者很难扳回城池。

2)业务协同
私募作为一个客群,需要的各个服务很难集中在一个部门,往往散落在很多部门,有些时候可能还在公司外面,这就需要强大的业务协同能力。可以举几个具体的场景。比如对私募的尽调,可能产品准入代销、自营跟投、资管FOF投资、场外衍生品业务都需要对私募走一次尽调流程,让很多私募感受非常不好,如何满足风控合规的前提下,尽可能减少不必要的环节就需要总部层面进行协同。又比如指数空头互换,就需要跟外部渠道、内部衍生品部门、落地分支机构等协同。业务协同有利于解决多头对接的问题,“拔出萝卜带出泥”,业务协同形成一个个小的业务闭环,进而串联成一个服务大环。内部业务协同有利于降低私募对接成本,也可尽量避免私募在券商不同部门之间进行“套利”的可能性。

3)科技赋能
做好私募机构服务,加大在科技方面的投入是必不可少的环节。暂且不说交易系统方面的投入,其他服务场景,如何更好衔接私募需求也是需要科技IT手段来实现的,比如说券源系统、场外衍生品撮合平台、机构统一服务平台等。对于业务人员来说,也需要提供展业工具与平台,让其达到事半功倍的效果。



 

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